各位朋友好久不見! 距離上回發文差不多是三百年前!!
SORRY!SORRY! 這幾個月在調整腳步, 除了離開了原本在OTA的工作,現在也開始慢慢把一些心力放在"硬設計"上,希望未來能透過對於硬設計的更理解來達到更好的旅宿效益，之後我會花點時間在與大家分享一下最近在忙的"硬設計"。
當然當然,之前已經答應的邀約還是照常進行, 包含: 八月底的新竹縣政府活動,九月的台北市觀傳局 授課活動, 十月和 "竹工凡木"建築事務所主持人的對談演講@信義學堂以及最近"微型旅宿經營學"已經授權到大陸的事宜...，還有一些碎碎渣渣的事情, 讓小編無敵充實啊!!!!!
好啦! 我相信你們不是來聽我廢話的....err, 幾天前我被FEED了一篇文章，我覺得結構和方向都蠻正確的!轉貼+簡轉繁 如下給大家閱覽一下!
專稿｜酒店集團靠什麼攻城掠地，快速“上位”？
2017-07-02 彭雪蓉 飯店業(原網址 https://goo.gl/WXVjbq)
【規模】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
不一定，要看這個規模是否稀缺！你說你是萬豪，全球第一，那麼這個規模在短期能成為你的優勢。當然，你說你做不了全球第一，但能做某國第一，某省第一，或者某一個細分市場第一，這些局部第一的規模也能帶給你優勢。
所以，2017年，為了爭規模第一，一些酒店集團會有一些大動作，並且青睞於對輕資產的酒店管理公司的併購。你可以數下全球300強，或者是中國酒店集團30強，哪些是輕資產的管理公司並且業績也不太好，那麼2017年其將面臨被併購的命運。
正如前文所說，規模第一隻能帶給你短期的優勢，要成為長期（持續）優勢，除非不可模仿和替代。換句話說，如果其他的酒店集團無論怎麼努力都無法撼動萬豪全球規模第一的地位，那麼這個規模帶來的競爭優勢將會持續。
【會員】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
不一定。有些酒店集團說有6000萬的會員，有些說有1億會員，我表示由衷的懷疑。我懷疑的不是數量而是質量。如果這些會員是活躍的話，每年人均消費300元，也就住一間房或是吃一頓飯的事情，那麼酒店營業收入輕鬆破300億。放眼望過去，國內哪家酒店集團的營業收入是過300億元的？所以會員不在多少用戶註冊了，而是這些會員的活躍度，不要簡單的以為把線下的會員搬到線上，我們就建立了自己的客源池。事情沒有那麼簡單。
什麼是真正的會員？從用戶的角度來說，他對酒店有一定的依賴，用戶離開你的轉換成本很高，比如他習慣了你的酒店產品，習慣了你的預訂系統，習慣了你的一切套路，如果他換一家酒店（集團），他會覺得不適應。就像你用慣了微信，你很難轉到阿里的來往上，儘管我們相信以馬雲的實力來往的用戶體驗不會太差。
所以，2017年，在構建客源池方面，應該重點關注如何提高用戶的粘度和活躍度，否則都是扯淡。需要指出的是，用戶粘度高並不意味著忠誠度高，也許只是因為他離不開你或者離開你代價很大而已。
【品牌】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
同樣，回答這個問題前，先要想清楚品牌是經營的終點還是起點。不難發現，它既是起點也是終點，但它首先應該是終點。你說你啥都沒有，嘩啦整出一個品牌，然後跟別人說你有多牛逼，四年要成為全國第一，誰信啊。但是，如果你真的是一直做得很好，你的品牌形象便會慢慢建立，它可能是“溫馨如家”的代名詞，也可能是“低調奢華”的絕對詮釋。更為重要的是，你品牌的建立依賴於你的體系，你的口碑，你的規模等，從這個角度講，品牌的確是終點。一旦品牌形象建立，它則可以成為你擴張做大的起點，這個時候品牌便可能成為競爭優勢的來源。
但我們也要看到，品牌形象建立，這也意味著你要突破以往的形象進行轉型或升級會遭遇極大的路徑鎖定挑戰，這個時候品牌形象便成為你變革的障礙。
【人】：
是酒店集團競爭優勢的來源嗎？？
要看是什麼樣的人。你說你養了一群毫無鬥志和創新力的人有什麼用？但是如果你有一個能夠激活這一群毫無鬥志的人的人，那麼你就贏了。所以重要的不是關注烏合之眾，而是如何找到引領大眾的意見領袖。所以，酒店人員競爭實際是競爭精英，而非芸芸眾生。防止核心團隊的流逝，是酒店集團應該考慮的重中之重。當然，適當的時候引入外來人才，作為改革的突破口，也未嘗不可，只是外來的精英很有可能成為炮灰。但任何炮灰都不僅僅是炮灰，它至少可以起到探路的作用。
接著的問題是，如何區分人才和人員？人才如果以傳統的德才兼備來要求，我認為太高了！人家都德才兼備了還輪得到你們公司嗎？什麼是人才？善於學習思考，願意為業績拼命的人就是人才啊！這樣的人好像還是很多的。就看你敢不敢給機會。有些公司老是不敢用年輕人，這是什麼心態啊？這是病態！
【運營體系】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
這個問題比較複雜。首先，我們得先確認自己酒店集團是否有自己的運營管理體系。據我觀察，國內排名前30強的酒店集團，真正有自己的運營體系的非常少。沒有自己獨特體系的酒店集團會出現什麼樣的悲劇？一個最直接的後果就是：業主難以和酒店管理公司建立長期委託管理合約，這也是為什麼一些酒店集團的酒店成員難以增長，因為老業主難以長期合作下去。只有酒店集團真正有自己體系，而單體酒店業主依賴自己的能力沒法建立時，才會選擇和酒店集團長期合作。其次，什麼是獨特的運營體系？個人認為即便是自己的SOP等被其他酒店集團copy過去也無法做成跟你一模一樣的酒店時，你的運營體系才具有獨特性。換句話說，你的運營體系難以復制，這樣才會給你帶來持續競爭優勢。
【企業文化】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
不一定。首先，文化也分可以促進或阻礙績效提升的文化。有些企業建立了不干事還礙事的企業文化，員工之間內耗，逆向淘汰，這樣的文化對企業發展一點幫助都沒有。
其次，文化分強勢文化和弱勢文化。只有優秀的強勢文化能對績效產生顯著的影響。什麼是強勢的文化？強勢的文化能將企業的體系完全植入到員工的行為模式中，讓員工對企業產生高度的認同。
怎麼植入？首先，要選剛畢業的大學生，這種白紙員工更容易被植入新的價值觀；其次，前期集中培訓要做好，轟炸式、高規格的（老闆一定要一本正經的講）灌輸企業的價值觀體系；第三，日常強化和及時反饋。讓認同企業文化的老員工反复示範什麼是正確的企業行為模式，讓新員工進一步消化和貫徹企業的價值觀體系，並通過及時反饋使得行為得以強化。
【資金和資源】：
會成為酒店集團競爭優勢的來源嗎？
那要看多少錢，什麼樣的資源了。如果錢多到買世界上哪家酒店集團都不成問題，你只需要買買買就把人家玩死了。同樣，資源也是一樣，你說能整合幾大國有酒店集團資源，那也是天下無敵了。
但現實的情況往往是：資金和資源有時候就是非常有限，無論你多少努力，有些資金和資源就是不向你靠近。在資金和資源的約束下，我們怎麼構建優勢或者說怎麼贏得比賽。原則無非是：第一，把錢用在刀刃上，集中小錢辦要事，做一件是一件；第二，做大資源的配套，借勢發展也未嘗不可。
PS：本文整個分析邏輯是基於巴尼(Barney)的資源觀。巴尼1991年在《企業資源與持續競爭優勢》一文中提出有價值(Valuable)、稀缺(Rare)、不可完全模仿(Inimitable)和不可替代(Non-substitutable)的資源是企業持續競爭優勢的來源。而資源的不可模仿性取決於歷史路徑依賴（靠過程積累的）、因果模糊性（別人不知道你為什麼厲害）和社會復雜性（天時地利人和）。
我非常喜歡資源觀的簡潔和一針見血。有興趣的小伙伴可以去讀讀巴尼的書——《戰略管理：獲取持續競爭優勢》，會對資源觀有更深刻的認識和收穫。向業界推銷管理學理論是我作為一個嚴肅的學術愛好者義不容辭的責任。收好不謝！
當然有人說，資源觀在快速變化的商業環境中可能不適用了，但個人認為巴尼的分析框架非常清晰，對於審視某一時點企業當下的競爭優勢還是非常適用。另外，有些資源，無論環境怎麼變，都是有價值的、稀缺的、不可模仿和不可替代，比如足夠多的錢，有智慧的人（知識會過時，但智慧不會）！是不是莫名其妙感覺被擊中！Bingo，你的感覺是對的！
再PS：那些想漲工資的童鞋，也可以用這個框架分析自己的競爭優勢，你對公司是不是有價值、稀缺的、不可被人模仿和替代。如果不是，就默默流淚繼續上班吧！是不是感覺又被擊中了！多思勿謝。
【作者簡介】
彭雪蓉：浙江大學企業管理博士、浙江工商大學旅遊學院國際酒店管理系講師、蝶來酒店集團首席硏究員。研究興趣集中在酒店集團戰略、創新管理和企業社會責任。
